Дороги, которые мы выбираем…
Алексей Борисович Елезов (родился в 1946 году)
с 1988 года – генеральный директор Новосибирского промышленно-торгового швейного объединения (после изменения названия – АООТ «СИНАР»), президент Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий, член Совета директоров ЗАО «Сибирь-Хелен», член Совета директоров ОАО Межрегиональный акционерный коммерческий банк реконструкции и развития «Сибирское согласие», член-корреспондент инженерной академии России, академик Международной академии науки и практики организации производства, почетный профессор Новосибирского гуманитарного института, Кавалер Золотого Почетного знака «Общественное признание» (2001).
Печатается по книге:
«Созидатели»: очерки о людях, вписавших свое имя в историю Новосибирска. Т. I. С. 138-148.
Составитель Н. А. Александров; Редактор Е. А. Городецкий.
Новосибирск: Клуб меценатов, 2003. – Т.1. - 512 с.; Т.2. - 496 с.
И снова пытаюсь разгадать вечную загадку – что определяет судьбу: то ли дороги, которые мы выбираем, то ли мы сами, в тот момент, когда выбираем свои дороги…
Считается, что мужчина состоялся, если посадил дерево, вырастил сына, построил дом. Наверное, кому-то этого достаточно.
Алексей Борисович Елезов первый дом начинал строить еще в юности, с отцом. Потом – уже сам. Как хозяин. Третий – капитальную дачу – строит своими руками сейчас. Не торопясь, вдумчиво, для удовольствия.
Деревья начинали сажать еще в школе на субботниках. За сорок лет вымахали березы и клены – в небо упираются.
Сын Алексей еще на первом курсе института увлекся бизнесом, сегодня – удачливый предприниматель, совладелец престижной фирмы. На выходные изредка родителям двоих внуков подкидывает, вот кого воспитывать надо…
Казалось бы, выполнил предназначение судьбы, и успокойся… А если успокаиваться не хочется?
Алексей Елезов с детства знал, что пойдет работать на завод имени Чкалова. Да и как могло быть иначе – на Чкаловском работал отец, все соседи и знакомые. В соцгородке именно завод был градообразующим предприятием, центром жизни, о его проблемах спорили взрослые, собираясь за столом, о его руководителях судачили женщины в магазине. И хотя завод был достаточно закрытым, каждый в соцгородке знал, что за продукцию изготавливает Чкаловский, и люди привыкли гордиться своей принадлежностью к заводу и его успехам.
Это было время, когда все мальчишки мечтали о небе, когда на вопрос: «Кем ты хочешь быть?» большинство безоговорочно утверждало: «Космонавтом», а остальные стремились создавать ракеты и самолеты. Время, когда самой престижной и почитаемой среди выпускников школ специальностью была инженерная, и конкурс на поступление в технические вузы превышал десять человек на место. Позади осталась Великая Отечественная война, эвакуация, восстановление. А впереди людей ждало светлое будущее, и словосочетание «научно-технический прогресс» воспринималось как его гарантия.
Когда пришло время заканчивать школу, Алексей ни минуты не колебался – подал документы в НЭТИ, на самолетостроение. Но оказалось, что одного желания для поступления в вуз маловато. Елезов недобрал балла, и вместо дневного его зачислили на вечернее отделение.
И в сентябре 1963 года Алексей Елезов впервые миновал проходную Чкаловского завода. Тогда – в качестве ученика сборщика.
Потом ему, уже инженеру и мастеру, не раз пригодились навыки, приобретенные в качестве сборщика. Он не просто хорошо знал производство, но мог сам встать на рабочее место, показать необходимые приемы, заметить ошибки и указать на них. Да и просто заменить рабочего; когда в конце месяца «горел» план, приходилось работать в две-три смены, и каждая пара рук была на счету.
В качестве сборщика Алексей проработал недолго. Учиться в институте ему было интересно, куда интереснее, чем в школе. Особенно, когда пошли спецпредметы, и студенты изучали расчет самолета на прочность, сопротивление материалов – то, что действительно будет нужно в его работе. Интересное Елезов всегда усваивал быстро, у него и в школе если появлялись проблемы, то обычно с теми предметами, которые не нравились. Сессии он сдавал легко и вскоре перевелся на дневное отделение вуза.
Во второй и последний раз устраиваться на Чкаловский Алексей пришел в качестве молодого специалиста, инженера. И хотя отец, Борис Афанасьевич, много лет проработал на заводе начальником цеха и мог замолвить слово за сына, Алексей не хотел пользоваться чужими заслугами. Он всегда искренне считал, что мужчина должен добиваться успеха сам, строить судьбу своими руками. И в отдел кадров завода пришел как молодой специалист, готовый к любой работе. Его направили мастером в цех агрегатной сборки.
– Это был год запуска СУ-24, – вспоминает Алексей Борисович. – Мы делали оперение, закрылки. Работа сложная, график напряженный. Главное – выполнить план. План – это святое. А я всегда был человеком ответственным, и в силу своего характера очень серьезно отношусь к порученному делу, мне просто в голову не приходило, что можно план не выполнить. Если надо, сам вставал к станку, объяснял рабочим, как можно ускорить процесс. Словом, план мы выполняли. И через полтора года стало мне неинтересно работать мастером, захотелось новых объемов работы, новых задач. Поэтому когда предложили перейти технологом, я согласился. Но достаточно быстро понял, что составление технологических карт, бумажная текучка – это не мое. И вернулся в цех.
Его назначили старшим мастером в цех, где из отдельных деталей собиралось изделие. Цикл сборки занимал семь дней, и это было семь дней аврала. Когда через год Елезов уходил на повышение, цикл сборки занимал три дня.
– В моей жизни вообще получилось так, что я никогда не просил себе работы, никогда не требовал повышения, – рассказывает Елезов. – Я просто работал на своем участке в полную силу, делал дело. А на вышестоящие должности меня выдвигали другие. Я помню, шел по коридору в корпус «94» за деталями, смотрю – стоят начальник производства и его заместитель по агрегатной сборке. Подзывают меня, и говорят: «Мы тут подумали – хватит тебе в мастерах ходить. Иди заместителем начальника цеха по производству».
И я пошел. Правда, потом долго жалел – мне было двадцать шесть лет, и отвечать за коллектив в 500 человек поначалу было тяжело. В десять раз выросли объемы, задачи… Потом как-то потихоньку стало легче, легче… Через три года меня назначили начальником цеха, и это было достаточно предсказуемо, я уже вошел в курс дела, мы выполняли план, я знал своих людей и умел решать задачи быстро, без излишней суеты…
А потом наступил день, когда стало скучно. Мне всегда было интересно решать новые задачи, а здесь все шло по уже накатанной схеме. Ничего нового.
Семь лет он был начальником цеха, великолепно знал технологию производства и никак не думал, что может сменить профессию. Но судьба, словно проверяя на прочность, предложила выбор, открыв новую дорогу. Как впоследствии оказалось – это и была та развилка, тот выбор, который определяет дальнейшую жизнь.
Молодому начальнику цеха предложили перейти на работу в партком завода. В качестве заместителя секретаря по идеологии. И Елезов, который со школьных времен предпочитал точные науки гуманитарным и еще в вузе искренне считал сопромат более интересным предметом, нежели философия, неожиданно согласился.
– Задачи, которые мне предстояло решать в новой должности, во многом совпадали с привычными обязанностями, – вспоминает Алексей Борисович. — Главным и определяющим по-прежнему оставался план, и мы должны были обеспечить его выполнение. Но если в прежней должности я занимался этим с точки зрения технологических ресурсов и конструктивных улучшений, то в качестве заместителя секретаря парткома основной работой стала организационная составляющая. Появилась возможность видеть ситуацию в целом и влиять на ход решения общезаводских проблем. Это был первый опыт менеджмента.
Сегодня, вооружившись новыми знаниями и новыми терминами, мы, оглядываясь назад, понимаем, что партийные и комсомольские кадры, по сути, были наиболее подготовленными менеджерами, управляющим звеном времен социализма. Они изучали и задействовали рычаги управления, осваивали работу с кадрами, азы экономики. Елезов проработал на заводе более 20 лет, хорошо знал людей, прекрасно ориентировался в производственных процессах. Работа в парткоме помогла ему выйти на иной уровень, когда создаешь уже не продукт, но систему, позволяющую производить любой продукт. Взглянуть на производство чуть шире, с точки зрения организатора. Познакомиться с руководителями других предприятий, увидеть их опыт работы, научиться решать проблемы на уровне руководителей.
Сегодня этому учат в вузах на факультетах, которые готовят менеджеров. В советские времена единственной школой руководства была партийная организация. Причем Елезов до сего дня уверен: многие наработки той системы настолько продуманы, что и сегодня остаются актуальными для руководителя одного из крупнейших в городе предприятий легкой промышленности.
– У меня был огромный участок работы, – вспоминает Алексей Борисович, – приходилось заниматься и развитием подшефных школ, и созданием наглядной агитации, и организацией и оснащением учебно-производственных комбинатов.
Мы как раз тогда начинали внедрять лозунг: «Научно-техническому прогрессу – идеологическую поддержку», и только уже став руководителем предприятия, я понял, насколько важна и своевременна была та работа.
Когда в 1994 году я на СИНАРе начал заниматься внедрением инновационных технологий, вплотную столкнулся с тем, что самое трудное в этом внедрении – преодолеть психологический барьер, научить людей пользоваться новым оборудованием, доверять ему. Когда поставили на складе материалов компьютер, сотрудники склада достаточно долго ему не доверяли, вели параллельно ручной учет. Мне пришлось приказом запрещать пользование счетами и арифмометром…
Изменить привычное, внедрить новое – это всегда было самым трудным. И в середине восьмидесятых мы в парткоме пытались заниматься именно этим. Если вы помните, это вообще было время стремительных изменений. Первое Всесоюзное совещание по научно-техническому прогрессу прошло еще в июне 1985 года. И новым был не только сам обсуждаемый вопрос. Впервые Генеральный секретарь читал доклад без бумажки, и это было для нас своего рода откровением…
Менялся мир вокруг, и судьба Елезова тоже менялась стремительно. В 1986 году ему предложили возглавить швейное объединение…
– Когда секретарь обкома Анатолий Васильевич Маслов, с которым мы прежде вместе работали на Чкаловском, сказал, что мне предлагают возглавить объединение имени ЦК Союза Швейников, я своим ушам не поверил. «Я инженер-механик, самолетчик, а ты меня на какие-то тряпки толкаешь» – высказал так свое мнение и ушел, хлопнув дверью. Но директора в объединении не было около полугода, и через неделю меня вызвали в обком снова.
Елезову было сорок, время творческой зрелости. Роль заместителя секретаря парткома к тому времени перестала удовлетворять, хотелось большего, нежели четко выполнять руководящие указания. Елезов никогда не был ведомым, его лидерские качества знало и руководство. Нужно было либо уступать дорогу, либо переводить потенциального соперника на повышение. Когда разгоряченный очередным спором в обкоме Елезов вернулся на завод, ему мягко посоветовали: «А ты попробуй. Дело вообще новое, должно быть интересно». И решение он принял.
– Конечно, привыкал я к новому производству довольно долго, – вспоминает Алексей Борисович. – Еще года два была у меня ностальгия, когда каждое упоминание Чкаловского отдавалось болью в сердце. Не потому, что был на кого-то обижен. Просто столько лет жизни прошло под знаком этого предприятия, оно было действительно родным. Впрочем, и сегодня я переживаю за него и радуюсь успехам. Но родным теперь стал СИНАР.
На должность руководителя предприятия Елезова назначили 10 октября 1986 года. И первой задачей, которая требовала немедленного решения, было выполнение ноябрьского плана.
– Когда соглашался на эту должность, – рассказывает Алексей Борисович, – был уверен, что если столько лет успешно отработал на таком заводе как Чкаловский, если постиг технологию машиностроения, то уж проблемы швейного производства осилю без труда. Свою ошибку я понял уже в первые дни работы. Представляете ситуацию – прошло утверждение, меня представили коллективу, а затем в зале заседаний остались ведущие специалисты предприятия и стали обсуждать текущие вопросы. И я увидел план на ноябрь – миллионы цифр, сотни незнакомых терминов…
Поначалу работать приходилось сутками. Часов до восьми вечера в кабинете, на практике изучал организацию и технологию швейного производства, а потом еще и дома до полуночи читал специализированные журналы, учебники по экономике, по швейному делу. Есть такой двухтомник – «Справочник директора», он более года был моей настольной книгой.
Первые месяца два вел я свою «секретную тетрадочку» – записывал возникающие вопросы и свои предложения по их решению. Потом забросил. Года через два нашел я эту тетрадочку, сам над собой посмеялся и выбросил.
Учиться пришлось многому, но с первых дней работы на фабрике Елезов четко выполнял две свои главные, как он определил на текущий момент, задачи – собирал профессиональную команду и выстраивал систему работы, организации производства.
На предприятии годами не выполнялся план. Для него, прошедшего школу оборонной промышленности, такая ситуация оказалась неприемлемой, поэтому с первых дней Елезов жестко стал требовать выполнения плана, сменил ряд руководителей, начал менять структуру производства. Через месяц фабрика впервые выполнила план и люди получили первую премию. Так начался 1987 год, год великих перемен СИНАРа.
– Надо было менять ситуацию, отношение к работе, ассортимент изделий, – вспоминает Алексей Борисович. – Мы перешли на пошив новинок, стали вместе с Домом моделей заниматься разработкой дизайна, искать новые ткани, ввели ряд дополнительных операций, увеличили норму на тепловую обработку… В объемах мы не упали, уменьшилось количество штук выпускаемых изделий, зато улучшилось их качество.
По-моему, проблема качества – прежде всего нравственная и психологическая проблема. Она касается даже не товара, а отношения человека к своему делу, к себе самому, к окружающим людям. Я не могу и не хочу работать плохо, потому что привык уважать себя и гордиться результатами своего труда. И в первую очередь старался привить в коллективе вот это сознание корпоративности, уважения к торговой марке, к своему предприятию. А для этого приходилось задействовать все рычаги – и моральные, и материальные.
Я добивался, чтобы объединение получало выполнимые планы – это закон производства, планы должны быть трудными, но выполнимыми, иначе люди расхолаживаются, перестают верить в свой труд. Когда люди впервые получили премию, это было знаковым событием. Первым шагом.
Основной задачей руководителя в то время было решение вопросов в Министерстве, создание команды профессионалов. Я приглашал специалистов из института легкой промышленности, Дома моделей, с других предприятий. Бережно работал с молодыми специалистами, которые начинали свой путь у нас на фабрике. Выстраивая новую систему производственных отношений, я старался опираться на тех людей, которых хорошо знал, с которыми успешно работал прежде. Приглашал людей с Чкаловского.
Примерно через год он полностью вошел в курс дела, освоился. И тут стали меняться экономические условия, сама система производства.
В обиход активно входили прежде нереальные для социалистической распределительной системы понятия хозрасчета и самоокупаемости. С 1 января 1988 года предприятие перешло на аренду, впервые руководство получило возможность самостоятельно распоряжаться заработанными деньгами, направлять их на развитие производства, на строительство новых помещений, закупку оборудования. Тогда-то фабрика им. ЦК Союза Швейников и сменила название, стала СИНАРом (СИбирский НАРяд).
В начале девяностых в стране начался период акционирования. Мало кто понимал, что такое эмиссия, пакет акций. Около года Елезов и привлеченные им специалисты разрабатывали будущую структуру предприятия, в результате не отдали «в никуда» ни единой акции, разделив их между работниками предприятия.
Пришло время, когда руководитель предприятия вынужден был стать организатором, менеджером. Время принятия стратегических решений, от которых зависела судьба производства и коллектива.
Во времена тотального дефицита, когда любая продукция легкой промышленности мгновенно сметалась с прилавков, проблемы инвестирования и развития предприятия казались надуманными. Однако уже в 1993 году, когда российский рынок оказался внезапно заполнен дешевым товаром, привозимом «челноками», крупные оптовые базы прекратили свое существование, а фирменная торговля существовала в зачаточном состоянии, на первый план выдвинулись проблемы качества товара и его реализации.
Все трудности легкой промышленности, которая всегда была падчерицей у государства, а в начале девяностых оказалась и вовсе позабыта правительством, в полной мере коснулись СИНАРа. Надо было закупать сырье, меха и ткани, фурнитуру, но для этого необходимы деньги, которые могла дать только торговля. А чтобы развивать торговлю, необходимы были не только деньги, но и качественный товар, который невозможно создать без качественного сырья и фурнитуры, не меняя технологию…
Начинали с того, что создали свой экспериментальный цех на базе того экспериментально-технологического участка, который занимался доработкой лекал, представляемых Домом моделей. Внедрили три очереди системы автоматического проектирования, создали свой меховой участок. Это резко снизило себестоимость изделия. Начали активно создавать свою фирменную торговлю, осваивать новые виды изделий, изучать рынок и своего покупателя. Сложно было найти деньги на создание и развитие фирменной торговой сети, еще сложнее – инвестировать средства в техническое перевооружение предприятия.
Но в самые тяжелые времена главной своей задачей генеральный директор считал развитие предприятия. Не просто выжить, а стать лидером на рынке, выработать перспективы устойчивого развития. Над этой задачей Елезов работал десять лет.
– Самым трудным было понять, что возврата к прошлому нет, и если мы не сумеем войти в рынок, то предприятие придется закрывать, – вспоминает Алексей Борисович. – Я знаю многих руководителей, которые до сих пор сидят и ждут, что придет добрый дядя из правительства и даст денег и другие ресурсы. Не будет этого, никому мы не нужны, и наши проблемы за нас никто не решит. Единственный путь – создавать сильную команду единомышленников и одновременно решать задачи сегодняшнего дня и перспективного планирования. В 1994 году, когда было очень тяжело, я начал строить новый цех готовых изделий. Не все поняли, зачем в такой сложной ситуации тратить деньги на строительство. Но иначе мы бы просто не смогли продать свой товар сегодня, когда объемы производства выросли. А в прошлом году мы, изучив перспективы развития СИНАРа, начали строить еще один склад.
Российская традиция – учиться на собственных ошибках. Елезов предпочел опираться на опыт тех, кто эти ошибки уже преодолел. СИНАР активно привлекает к работе иностранных консультантов. Через Американское общество добровольных экспертов пригласили к сотрудничеству экономистов и финансистов. Десять лет на СИНАРе работают иностранные консультанты из крупнейших западных фирм.
– Конечно, это очень затратно, – говорит Елезов, – но мы всегда думали не только о сегодняшней прибыли, но и о перспективах развития нашего предприятия. Уже в 1994 году СИНАР начал работать с зарубежными партнерами, мы открыли представительства германских фирм. Наша продукция завоевала международное признание.
В 1995 году я однозначно понял, – продолжает Елезов, – что мы переломили негативную ситуацию. Избавились от лишнего балласта, загрузили свои мощности. Мы с самого начала развития выставочного движения были постоянными участниками промышленных выставок, активно внедряли все то новое, что могло помочь развитию производства.
Затраченные усилия не пропали зря. За успешное экономическое выживание и развитие СИНАР в 1995 году награжден престижной международной премией «Факел Бирмингема», последующие три года участвовал во всероссийском конкурсе и входил в число «Лидеров российской экономики». В 1996 году Алексей Елезов награжден орденом Дружбы, а в 1999-м ему присуждена общественная премия Петра Великого, он признан одним из ста лучших менеджеров России.
Впрочем, к этому времени в Новосибирске, да и в сибирском регионе, имя Елезова было известно не только в связи с СИНАРом. В самое трудное для российской экономики время, в 1989 году, он стал президентом самой, наверно, авторитетной общественной организации Новосибирской области – Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий (МАРП). Ее влияние на экономическое развитие региона сложно переоценить, 350 членов ассоциации – значительная сила, способная воздействовать и на формирование муниципального и регионального заказов, регулирование отношений между различными федеральными структурами, создание условий поддержки территориальных органов промышленности и многие другие актуальные проблемы.
И все эти тринадцать лет ее бессменный руководитель – Алексей Елезов.
– 1988 год – это было время необузданных инициатив, свободы слова и инноваций, – вспоминает Алексей Борисович. – С одной стороны, начинался явный распад привычных структур, а мы все были воспитаны в духе коллективизма, и, честно говоря, не хотелось оставаться один на один с незнакомыми проблемами. С другой – изменение системы требовало умения быстро принимать решения, а для этого необходимо обладать достаточно широкой информацией, которая доступна немногим. Без общения, без обмена информацией невозможно развивать производство, разрабатывать какие-то стратегические планы. И созданная в те годы Международная ассоциация молодых руководителей предприятий, идеологом которой был Иосиф Орджоникидзе, позволяла решать обе задачи.
Сначала мы стали составной частью московской ассоциации. Затем, спустя какое-то время, мы поняли, что москвичи в основном нацелены на решение собственных проблем, и отделились, организовав собственную межрегиональную ассоциацию. Когда в апреле 1989-го мы впервые собрались в Бурмистрово на учредительную конференцию, было предложено две кандидатуры на должность президента. Избрали меня.
Наша Ассоциация – межотраслевой союз руководителей, которые в новых экономических условиях готовы меняться сами и менять мир вокруг. Первые годы в комнате гостиницы «Центральной», где был офис Ассоциации, мы могли до девяти, десяти вечера общаться, делиться опытом, вырабатывать свои решения, высказывать мнения по актуальным вопросам. Со временем нам удалось сформировать четкую и самодостаточную систему, способную оказывать реальную помощь предприятиям, влиять на решение актуальных проблем промышленности на уровне законодательной и исполнительной власти, лоббировать интересы местной промышленности на всех уровнях.
Кроме того, работа в Ассоциации помогла нам реально объединиться не только на уровне гражданской позиции, но и личностно. Мы – друзья, товарищи, способные оказывать помощь и поддержку друг другу. И я говорю даже не о каких-то личных проблемах, которые касаются одного конкретного человека. Но – о решении производственных задач, которые влияют на судьбы больших коллективов.
О деятельности МАРП можно написать отдельную книгу, потому что сегодня, спустя тринадцать лет со дня основания Ассоциации, практически все экономические вопросы развития региона решаются при ее участии. Члены МАРП активно работают в экономическом совете мэрии и областной администрации Новосибирской области, в экспертном совете РЕК и т. д.
Главный акцент в работе МАРП – это поддержка местных производителей товаров и услуг, консолидация усилий производственников для успешного решения возникающих перед ними проблем как тактического, так и стратегического масштаба.
Елезов снова выбирает трудную дорогу – теперь он, вместе с руководителями предприятий региона, поднимает экономику Сибири. Не потому, что на СИНАРе создана система, которая достаточно успешно работает, и участие генерального директора можно свести к минимуму. Совсем нет, внимания и сил родное предприятие требует не меньше, чем во времена кардинальных изменений. Но с одной стороны – уже создана работоспособная команда профессионалов, которой по силам воплощать в действительность его идеи. А с другой – Елезов прекрасно понимает, что решать стратегические задачи развития рынка на одном отдельно взятом предприятии сложно. Если уже говорить о развитии экономики, то хотя бы на уровне региона.
Это достаточно новое и не совсем точное определение – государственник, но если оно подразумевает человека, который свой интерес и выгоду видит в развитии и процветании России, то оно в полной мере относится к Алексею Елезову. Потому что главной целью своей считает он содействие возрождению экономики Сибири, становлению и развитию российского бизнеса. Уж если ставить перед собой задачи – то достойные того труда, который предстоит затратить на их решение.
Расхожая фраза о мужской судьбе – построить дом, посадить дерево, вырастить сына… А если дома построены, из деревьев давно выросла роща, а сын стал удачливым бизнесменом? Неужели, останавливаться на середине пути? Алексей Елезов свою судьбу выстраивает сам. Уж если строить – так экономические отношения в регионе. Если воспитывать — так сотни руководителей предприятий. Если выращивать – так идеи, благодаря которым плоды наших трудов собирать будут дети, внуки, дети внуков… Тогда – интересно. А то, что ему интересно, у Елезова обычно получается…
Добавить комментарий